利润中心化最著名的成功案例，就是本书中多次出现过的京瓷的阿米巴。京瓷的巧妙之处在于，从不给员工过于高额的薪金报酬，而是以升职来取而代之，同时通过公开阿米巴的业绩，利用适当的竞争心理来提高员工们的工作热情。
还有一个某企业将物流部门利润中心化的成功案例。这家公司的物流部门之前一直只为公司内部提供服务，但今后希望能够通过利润中心化使公司的利润得到进一步提高。于是物流部门开始向公司之外的其他部门提供物流功能，开拓新的商业活动，并且因此获得了客观的利润。
向外部开放服务不只能够获得利润。因为外部的顾客比公司内部的眼光更加挑剔，所以之前仅在公司内部提供服务时存在的不足之处都会显露出来，迫使部门做出改善。这样一来该部门的物流功能和服务意识都将得到大幅度的提高，对公司全体来说也是一件好事。
与上述成功的案例相反，贸然进行利润中心化而导致失败的例子也屡见不鲜。实际上，大约在十年前，非常流行将作为“间接盈利部门”的物流部门和系统部门利润中心化，但绝大多数都以失败收场。
某公司将售后服务部门利润中心化。本来售后服务应该在一定的成本范围内提供令顾客满意的服务，并不是用来盈利的部门。但是，这个公司却认为“今后售后服务部门的员工也必须产生利润意识”，断然将售后服务部门利润中心化。