这种情况我见过几次。一位高管将新东西投入某个业务部门，甚至整个公司，但没有来自高层的支持。一旦此高管晋升到另一个部门或跳槽加入另一家公司，新的工作方式就会分崩离析。领导层经常对此感到震惊。让同样的员工做同样的事情，怎么突然之间其工作方式就不起作用了呢？之所以会这样，是因为无论在组织层面，还是个人层面，都没有将向Scrum的转变内化。然而，他们领导的员工很少对管理风向的变革感到惊讶——改变并不鲜见，员工早已见怪不怪。
意欲最有效地实施Scrum，必须从高层领导自身的转变做起。高层领导全力以赴，在公共、财政和运营方面把自己的组织转变为一个能够在加速变革的新时代运作的组织。Scrum必须自上而下，成为完成工作的默认方式。不要只是反复说要怎么做，要反复付诸实践。如果每次不同的主管进来，你的工作方式都有所改变，那你并没有真正改变，你只是假装在改变。
不是为我，是为完成工作
Scrum通常从一个部门开始，通常是一个有严重问题的地方。这个团队开始快速进步，先声夺人。领导层就认为问题已经解决，太棒了，但公司的其他业务并未改变。领导层不断加码，提出要求、订单和项目，犹如向办公室中投掷手榴弹，完全不考虑此举可能造成损害，不考虑新任务是否应该完成，不考虑新任务与人们正在做的其他工作孰轻孰重，不考虑新任务是否能够完成。在拉开手榴弹引线之前，领导者务必深思熟虑。