这里，速度很重要。推迟做出决定只会使问题恶化。通过快速迭代——尝试，观察反应，再尝试——最终可以成功地控制危机。在当下，这种试错法会让人感到恐怖。但这也是一种机会。当人们试图弄清楚如何在前一天不存在的环境中工作时，新的做事方式就会出现。
不要等待，要行动
2001年9月11日上午，肯尼斯·霍尔顿和副手迈克尔·伯顿还是市政府内部一个鲜为人知的官僚机构——设计与建设局的领导，负责监督街道修缮、图书馆和法院的建造合同，他们的工作职责在纽约这座庞大城市中是微不足道的细枝末节。那个致命的周二早上，飞机撞上世贸中心后，没有人知道该怎么办。纽约市大肆宣传的应急管理办公室也没有采取行动。霍尔顿和伯顿所知道的是，必须向世贸中心现场提供大量设备和专业知识，以便开始在残骸中进行挖掘，寻找幸存者，清理巨量瓦砾。
他们只是在几个小时前才开始思考，并没有宏大的战略。虽然救援工作原本不是他们的分内之事，他们还是开始给以前签过合同的建筑公司打电话。当天晚上，他们设法接了电，装上电灯，以便在黑暗中继续营救工作。他们绕过所有正常的规则和程序，选择了四家认识的建筑公司开始作业。
起初，警察和消防部门抵制他们。但二人一直在做决定：搜查这栋楼安全吗？大致安全。通常，这种灾难是由联邦应急管理局和陆军工程兵团联合来处理的。但这一次，联邦机构询问情况时，却被告知有哪些工作正在进行中——并被告知不要插手此事。伯顿没有征求任何人的许可。